日本ではほとんど普及してこなかったテレワークが一気に拡がっています。出勤にかかる時間がなくなり、楽に仕事ができる。リラックスした環境で生産性も上がる。様々な効能がうたわれていますが、その管理については手探り状態の企業も多いでしょう。中には部下を監視しようとする管理職などもいるようですが、それって逆効果です。社員が自発的にパフォーマンスを発揮してくれるような環境を整えること。それこそが、ニューノーマルの社長の役目です。
外的要因によって半ば強制的にはじまったテレワーク体制。
その結果、それをマネジメントする側が方法がわからず、社員のパフォーマンス評価や管理方法が混乱しているケースも散見します。
中には社員がちゃんと仕事をしているか、定期的に監視するような仕組みを導入する例もあるとか。
確かに、テレワーク中の社員がしっかり仕事をしているのか、はたまたサボっているのか、社長としてはどうしても気になりますよね。
でも、だからといって監視体制を強化するのは圧倒的に逆効果なんです。
そもそも人間は強制されたことに対しては最高のパフォーマンスを発揮することはできません。自分を守るために、必ず、そこから逃げ出したい、抗いたいという気持ちが沸き起こります。
手押し相撲で相手に押された時、無意識に押し返すのと一緒です。心理的にも外部からの圧力に対しては無意識に押し返すのです。
これを心理学の用語でプッシュ・プッシュバックといいます。
監視のような強烈なストレスを与えるような行為は、この力を強めるだけです。
どんなに手間をかけて監視のためのシステムをつくったとしても、監視される側はそこから逃れる方法をクリエイティブに考えだすのです。
PCの起動にタイマーを使って、指定の時間にPCを操作しているように見せかけて、酒を飲んでいるリモートワーク社員の話がどこかの雑誌に載っていましたが、それがいい例です。
強制や監視はパフォーマンスという視点で考えれば決していい方法ではないのです。
では、テレワークで社員のパフォーマンスを発揮させるために重要なことは何か？
そのカギは「内発的動機づけ」です。
内発的動機づけとは自分自身の内側からやりたいと感じることです。
強制や指示であったり、金銭的な報酬によって外部から動機が与えられるのではなく、自分自身で決めてやる。心からやりたいからやるという内側からの動機によって突き動かされることをいいます。
人が最高のパフォーマンスを発揮できるのは内発的動機づけの時だけです。
もしあなたの会社のテレワーク社員が内発的動機づけによって仕事に取り組んでいるならば、放っておいてもパフォーマンスを発揮してくれます。マネージャーはそのエネルギーの方向を見守り、サポートしていればいいのです。
逆に言えば、経営者やマネジメント層の仕事は社員が内発的動機づけによって動けるような環境をつくることにあるといえます。
そこで大事になってくるのが会社のビジョンやゴールです。
そもそもそこにスタッフがコミットできていないと、内発的動機づけなんてできません。
かつてJALの再建を託された稲盛和男氏が、再生のために徹底したこと、それは”フィロソフィー”と呼ばれる企業理念の周知でした。
スタッフが会社の進むべき方向性と自分自身の理想の未来につながるポイントを見いだせれば、会社の発展と本人のしあわせは一致し、それこそが内発的動機づけを生み出します。
テレワーク時代だからこそ、理念、ビジョンを社内に浸透させる作業はこれまで以上に重要性を増しているのです。
そして、もう一つ重要なことは、ビジョンや理念を各社員がやるべきことのレベルまで落とし込んだ「エンドステート」を明確にすることです。
会社の理念、ビジョンは抽象的なものが多いので、行動し指針としては有効ですが、それを具体的な業務レベルまで落とし込まなければ、スタッフは実際の行動に反映させることができません。
例えば、会社のビジョンが「誰一人取り残さない社会をつくる」であれば、各部門のミッションはSDGsやダイバーシティの視点を前提とした商品開発や業務プロセスを構築する必要があります。
それによって現場のスタッフが意思決定をする時には、環境に配慮した材料を用いるとか、ユニバーサルデザインに配慮したインタフェースを構築するといったより具体的なレベルに落とし込んでゆくことで、最終的に各メンバーが今日何をするかという行動までつなげることができます。
「エンドステート」を明確化するためにはメンバー間のコミュニケーションの密度が非常に重要になります。現場レベルの課題と、会社の方向性をすり合わせる、その調整役となるリーダーの存在がカギを握ります。そういった存在がすでにいる企業であれば何も言わずともリモートへの移行はうまくいくでしょう。でもそうでないとすると、まずは社長が先頭にたってリーダーシップを発揮したり、そのようなリーダーを育成することが急務です。
上からの押し付けではなく、スタッフ一人一人が組織にコミットし、内発的動機付けができる環境をつくりだす。それがこれからのマネジメント層に求められるニューノーマルです。
パフォーマンス・エンハンスメント・コーチング認定コーチ
2happiness代表
町田コーチングスクール主宰
プロコーチチーム「レ・アーリ」代表
コーポレートコーチングチーム「FUTICE COACHING」 代表
社会福祉法人の経理、経営管理として部門別採算制度の導入を主導し、数値の見える化、部門ごとの目標設定サポートなどを通して、1年で赤字2,000万円の事業所を6,000万円の黒字に変える。また、社会福祉法人における会計士監査制度導入への対応など、財務、経営管理の分野で豊富な実務経験を持つ。
他方、コーチとしても就労困難な方の一般就労や社会不安障害の方の社会復帰を実現するなど、過去ではなく未来にフォーカスするコーチングで多くの方の夢の実現をサポートしている。コーポレートコーチングの社内での実践経験も豊富で企業研修や、コーチングセミナー、コーチ向けの勉強会など様々な場所で講師としても活躍している。
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